一米鲜联合创始人孙鹏、创始人兼CEO焦岳、副总裁张旺波
焦岳坦言，水果很难做到绝对完美的C2B，但是在这一核心模式之下，根据计划性订单可尽可能控制仓内存储区域面积，提高商品动销率（动销品种数 /仓库总品种数），目前每日动销率超过99%。
在成本控制上，首先增加源头直采比例；其次精细化管理物流；收敛补贴。
“国产品牌要选到标准更高、更独特的商品，然后再去研究深度的包装、设计毛利，而不是跟别人卖一样的东西，盲目去补贴钱。”焦岳说。
文/天下网商记者 孙姗姗
每天凌晨，孙鹏都会拉出一张订单表格，在3、4点钟开着一辆租来的面包车从北新桥到新发地的果品市场采购，7点前拉到北京师范大学校园，再在车后备箱里将水果分级，标准化包装成小份的sku，最后放到快递自提点的冰柜里。
这是2014年11月，一米鲜联合创始人孙鹏和另外一位85后创始人，现任CEO焦岳一起，开始做起水果生意。
起量之后，一米鲜将市场扩展到商圈、写字楼及社区等，当天下单、次日送达的C2B模式成为一米鲜的核心，也考验着水果电商背后的供应链能力。
而随着消费场景的迁移，业务模式开始升级。在一米鲜B轮投资人东方富海投资副总监汤浔芳看来，未来一定是线上线下结合的O2O模式，不仅打破中间渠道，降低价格，线下社会化配送能力还能保证及时送达，同时提升自身门店的拓展与覆盖能力。
据称，创业一年多以来，一米鲜在2015年2月获得红杉资本A轮数百万美元，2016年初完成昆仑万维、东方富海领投的B轮数千万美元融资。
之前从未有交集的孙鹏和焦岳是在一次活动上偶然认识的，尽管当时前者仍身处第一个创业项目——在线教育行业中，后者任职阿里巴巴，但都爱吃的两人坚信生鲜市场巨大，用户消费频次高，需求场景多，于是有了离职创业的念头。
两人决定从试错成本最低的校园市场切入。2012年才从清华大学材料学硕士毕业的孙鹏本就对学校环境知之甚详，他们看到，北师大女生多，购物场景封闭且密集，而校园水果摊处于垄断地位，品质差、价格高。
最初，他们在快递自提点租了一个空间专门放带有一米鲜logo的冰柜，并注册了微店，每天上线4个左右的SKU，主要通过扫楼发传单、赞助社团、论坛发帖等方式推广，学生提前一天下单，次日自提。没想到第一天就有50笔订单。
孙鹏分析了这个模式的优势，首先价格能够降低至线下水果摊的一半：水果从批发市场当天采购、当天销售从而降低损耗，成本只来自果品本身、物流和人力；其次学生空余时间多，相比去店里购买，下单、自提的方式本身更具便携性。
之后，一米鲜迅速复制到北京其他学校。据孙鹏介绍，一辆配送车覆盖5个学校，成本较低。截至目前已经覆盖北京、上海等几十所高校。
切入校园市场容易，但学生属于价格敏感型群体，在频次和客单价上难免有天花板。2015年2月，团队判断校园市场跑通后，一米鲜逐渐挺进人群更为集中、消费能力更高的商圈和写字楼。
延续此前的地推经验，他们用下一单就加送一个苹果的地推组合拳积累了最早的一批用户。随着配送区域的扩大，一米鲜转向线上运营与众多App合作。
白领为一米鲜打开了更大的市场。在焦岳看来，进口水果做中产和高端是对的逻辑，但是一米鲜只关注做白领人群，他们对性价比和品质都很在乎，因此需要通过线下地推、线上活动运营，以及对客单价、选品体系的把控，支撑白领的留存率。
2015年底，一米鲜将目光延伸至社区的消费人群和场景。焦岳认为，社区密度高，1小时及时性消费强于计划性消费，对品质及服务提出更高要求，家长会担心孩子的食品安全、家庭食用的营养问题等。综合判断之下，他发现做社区最大的难点在于供应链，这就需要实现业务升级。
一米鲜尝试用O2O的方式，具体做法是与当地大型水果连锁店深度合作，并介入到采购、品控和仓配体系中，再通过线上线下的运营推动销量。终端由第三方物流或店员配送，覆盖半径由500米扩大到3公里，并实现线下店面SKU结构化，数据线上化。在这一点上，一米鲜相当于渠道平台化的管理，输出管理标准，双方执行，最后利润分成。
据介绍，目前，一米鲜快递可达城市近30座，O2O开通区域为北京天津、江浙沪、广州深圳，日峰值订单量突破10万单，一天最多卖700吨水果，日均50-100吨。
消费场景迁移背后，需要一条灵活且成熟的供应链体系作为支撑。焦岳告诉《天下网商》：“一米鲜的核心商业模式是以销定采，也就是C2B模式。”
当整个城市进入沉睡，一米鲜的仓配体系开始运转起来。
目前，一米鲜主要有3种销售模式，分别为T+1、T+3和T+6，前两者针对属地的运营商，消费者在第一天24小时内下单，下午3点开始，一米鲜根据销售数据做预测，让各个渠道的供应商将相应水果运送至DC（Distribution center，配送中心），之后进行货物抽检，生成评估报告，再按照每个批次的平均标准，根据订单分装成标准化的商品。整个阶段都可通过识别码溯源到每个供应商。
次日凌晨0-4点，数百辆货车将数百吨果品运送至人群密集的小型分仓中心——校园自提点和前置仓。
早晨8点左右，第三方物流配送公司的终端配送员开始像无数个小齿轮，有条不紊地派单、接单、配送，陆续将在仓时间不到12个小时的果品送至学生和白领手里。
T+6则是长途区预售模式。比如海南荔枝，先在线上做预售，后期根据订单采摘、运输并发货，以此降低损耗、提高动销率。
C2B模式能减少库存和流通环节、降低损耗，但是要求有足够的订单量。在达到一定规模后，一米鲜在非密集地带用落地配的方式填充，以覆盖人群为主；另在北京国贸、中关村等核心区域则自建了20多个前置仓，往往以廉价商铺为主，实现就近配送。据孙鹏介绍，从中心大仓到前置仓后，水果只短暂停留1-2个小时便能配送出去。
就渠道而言，焦岳认为批发市场和供应商的作用各不相同，针对一些采购数量较小的品类，直接从市场选拔就可以；如果是樱桃、提子等以吨计算采购的品类，则直接从大连、威海等产地供应商进货，差异化的同时保证商品毛利。
据焦岳介绍，全国有24个水果主产区，随着海南、云南、广东、山东产区的新品面世，未来仍会在商品和供应商上进一步升级。这就需要要去产地选货，与合作社联合运营，一般每次达到5-10吨采购量。
焦岳坦言，水果很难做到绝对完美的C2B，但是在这一核心模式之下，根据计划性订单可尽可能控制仓内存储区域面积，提高商品动销率（动销品种数 /仓库总品种数），目前每日动销率超过99%。
在创立一米鲜之前，焦岳曾是移动开发者服务平台“友盟”的副总裁，被阿里收购之后加入淘宝无线部门。因此，用他的话说，“我们今天其实是拿数据在做水果。”一米鲜除了技术团队，仍有专门的BI团队负责数据分析。
在业务上，一米鲜分为三条线，分别为采购线、物流线和运营线。数据部门往往提供几个功能：
首先，把整个数据中心工具化和产品化，解决数据分类、展示、如何工具化等问题；其次，针对一些特定行为定期做数据报告，比如一些单笔销量造成的影响；再次，通过每天对销售数据的分析，了解所有地区水果的整体情况，知道什么样的水果卖得好，什么时候要卖怎样的水果。更进一步说，需要基于数据做销量预估，这样才能保证C2B模式的高效运转。
在与第三方物流合作时，数据同样是示奋理的基石。首先严格制定挑选标准，控制一个区域内不会超过3家，之后将所有合作伙伴归纳到一套系统下严格管理，实时反馈执行的每个动作。焦岳坦言说：“自建需要精品，每个时间点只能选择干一件事情，所以我至少在三年内仍会与第三方合作，一起成长。”
一米鲜现在有大概50人的客服团队，他们在收集用户反馈后，会细分定责到最终产生问题的源头。有一些问题由配送员产生，曾有配送员在送货时态度恶劣，焦岳认为严重影响了用户体验，要求对方公司严肃处理直至开除此人。客诉率按照果品、供应链配送、时效等类别细分，如果超过千分之七，直接罚款到相应环节的每个人。
焦岳告诉《天下网商》，为了做好成本控制，一米鲜首先增加了源头直采比例。一开始，一米鲜90%以上的商品都从各地批发市场进货，现在有将近20%以上产地直采，直接在基地完成品控及包装标准化，随后运到就近的大中心仓，压低中间流通环节产生的“过路费”，这就创造了20%-30%的成本下降空间；其次精细化管理物流，用SOP（Standard Operating Procedures，标准作业程序）管理多个第三方物流，比如精细配单量，用智能化手段提高人效；最后，在用户形成习惯之后，补贴可做适当收敛。
创业初期，一米鲜便将水果SKU化，对于每个批次都做评级，而即使是标准化，也经历了从粗犷到精细化的过程。
最开始，一米鲜打破论箱轮斤卖的销售框架，改成小份的SKU；水果间品相、果径大小不一，还要对水果本身做严格的品规管理；这还不够，国产水果从开园、旺季到下架，由于采摘工艺、期间日照、雨水的变化，每批次到货的口感也会不一样，因此还要做进一步细化的区分。
或许是新疆人的缘故，焦岳对国产水果情有独钟。在他看来，过去十几年，水果行业出现一些趋势：第一，线下个体变成线下连锁，主要以加盟为主；第二，过去市场主要被国产水果占据，如今进口和国产对半分，国产水果失去竞争力。尤其从去年开始，国产水果的整体产能与末端销售出现中断，供应链上存在很多问题，比如非标准化、链路过长、损耗大，这使得品牌化和供应链升级的空间很大。
“东部的水果打不过南美，南部的水果干不过南亚，新疆的水果相对独特，因此在一些城市开通产地直达服务。一米鲜咬着牙也要做下去。”
在焦岳看来，国产水果标准化存在很大问题，第一，从苗生长到树，水果大概需要3-4年，这中间有很多不可控因素，包括肥料选择、土地肥力、生根程度、病虫害治理等；第二，在种植、采摘环节就缺失标准化，因为时长、温差等都将决定水果采摘当下的口感；第三，过去的集团化种植变成产区由地方政府合作社来约束管理，中间涉及到很制度、文化及商品品牌保护因素；第四，在销售渠道和下游品牌建设中，需要帮助上游理解到底什么商品是销售端喜欢的，这就需要评级和供应链管理，为商品创造更多价值。
存在问题的另一面或许就是机会。以脐橙为例，一米鲜去年特别设计了2款产品，一款是普通的赣南脐橙，从当地经销商处进货，与市面上在卖的大同小异；另外一款取名“真橙”，走起品牌路线，是一米鲜自有品牌“甄鲜”系列的精选商品，把控品质，直接从产地挑选，直发到一米鲜的保鲜仓。此外，在5月份大家都卖妃子笑荔枝时，一米鲜在去年选择了一种名为火山岩的荔枝品种，用高端、大个、甜度等维度打差异化竞争。
“国产品牌要选到标准更高、更独特的商品，然后再去研究深度的包装、设计毛利，而不是跟别人卖一样的东西，盲目去补贴钱。”焦岳告诉《天下网商》。
据介绍，水果上游是一个相对传统的行业，认脸认钱。一米鲜的采购团队来自于原先物美生鲜部、永辉超市等，跟中国几大产区都曾建立合作关系。每年，焦岳也会花三分之一的时间跑产地，见供应商，喝精品精品脸，“要深耕就需要不断在中上游下狠功夫。”
至少在未来三年，一米鲜仍会只专注做水果，不会盲目扩充其他生鲜品类。孙鹏解释：“水果每年有几千亿交易额的市场，足够大，而且产业链相对完整。冻品和蔬菜等品类的供应链完全不一样。”
编辑/祁钰
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